下面是小编为大家整理的财务共享服务中心财务管理升级措施（2022年）,供大家参考。
财务共享服务中心财务管理升级措施
以共享服务中心推动财务管理升级 2006-5-1 5 1 0: 59 《新理财》 ·王明亮 【大 中 小】
【打印】
【我要纠错】
共享服务中心（Shared Services Center，
SSC）
近来成为组织设计、 管理控制理论、 实务探讨的热点， 频繁出现于我们的视野中。
它具体是指“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元， 这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务， 设有专门的管理机构， 目的是提高效率、 创造价值、 节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。
”（Bryan Bergeron 在《共享服务精要》 （2003）
一书中给出的定义）
“共享”本身是信息技术的专业术语， 但随着 SSC 的出现“共享服务”变成了 企业整合财务运作、 再造管理流程的一种崭新的制度安排。
本文通过海尔集团的案例说明 SSC 将是继外包（BPO）
之后企业财务管理中又一种强化组织控制、 降低成本、 提高财务管理专业水准的创新模式。
尽管 SSC 并不局限于企业财务领域的应用。
一、 从海尔案例看 SSC 雏形：
管理业务的内部市场化整合
海尔集团 1 998 年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。
这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、 生产， 也要包揽相对非核心的财务、 人力资源等全部流程。
但随着组织规模的进一步扩大， 总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难， 许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款， 总部很难及时掌握所需财务信息。
于是 1 999 年海尔开始打破等级结构、 将小流程整合为由市场链连接的大流程， 对原有的组织结构进行优化， 把原来分属于各个事业部的营销、 采购、财务全部分离出来， 整合成立了商流推进本部、 海外推进本部、 物流推进本部和资金流推进本部， 实现海尔的统一营销、 统一采购、 统一资金结算与财务管理。
例如整合成立的海尔资金流推进本部， 将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、 资金、 财务信息平台等资源进行优化整合， 由资金流推进本部统一管理， 从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题， 实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、 分供方和商场进行担保等问题。
资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。
资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务， 并与被服务单位签订财务服务代理合同， 形成内部市场链关系。
海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬（S）
、 索赔（S）
和跳闸（T）
”规定。
财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时， 才能索酬， 否则， 就要被索赔。
财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核， 实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体， 将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构， 优化了管理资源和市场资源的配置， 实现了组织结构的扁平化、 信息化和网络化， 从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。
资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享， 也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、 每天、 每人、 每个产品甚至型号， 并引入国际标杆作为编制依据， 保证各项预算目标的国际竞争力； 对预算执行情况进行实时监控， 将结果和国际先进水平比较， 分析差异并向业务单元提供专业建议， 使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动， 进一步提升海尔在成本、 费用等方面的国际优势。
这种准“共享财务”运作， 让财务管理直接体现出价值、 有力地支持了海尔的国际化战略。
按照海尔的最终构想， 重组后各业务单元间是平行的市场服务关系， 各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人， 可以到外部市场为海尔赚钱。
由此分析看来， 虽然海尔没将推进本部冠以 SSC之名， 但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质（资料来源：
苏慧文《海尔管理革命：
市场链与业务流程再造》 ， 载《南开管理评论》 2001 年第 1 期和王曙光、 王艳《从海尔 SBU 看企业内部市场化及考核激励安排》 ， 载《财会通讯》 2004 年第 1 0 期）
。
其实 SSC 诞生至今已经近 30 年了， 福特公司是公认的第一家建立 SSC 的企业——上世纪 80 年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。
时至今日， 美国《财富》 500 强中 86% 的企业、 欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立 SSC； 在亚洲， 其概念虽然引入较晚， 但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路， 足见其魅力之大。
从 SSC 的定义和实际操作分析， 它的基本特征包括如下方面：
1 .存在于内部， 主要为企业内部业务单元提供跨组织、 跨地区的专业支持服务； 2.依据市场机制独立运营、 服务收费， 业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择； 3.内部业务单元不再分别设立后台支持机构， 它们统一“共享”SSC 的服务。
需要强调的是， SSC 相对独立而且可以与外部服务商竞争， 尽管也有合理的利润追求， 但是从集团角度看，SSC 的首要目的还是服务整体、 提升企业经营效率， 而非着重自我赢利， 这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。
根据运行的现实， 可分辨出 SSC 的不同模式。
例如：
依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型 SSC 和同时面向内外市场的外向型 SSC； 依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型（如财务账款处理、 集中结算服务等）
SSC 和提供高层次财务管理服务的战略支持型（如报表分析、 理财规划等）SSC； 依据组织形式可分为实体型 SSC （有形地存在于企业中且 SSC 的所有机构集中办公）
、 虚拟型 SSC（运行全面电子化、 网络化， 机构分设在不同地点， 网上进行工作沟通）
和混合型 SSC（主要机构集中，其余机构分散、 用网络与主体相连）
； 依据发展成熟度可分为简单集中的初级型 SSC、 客户导向的市场型SSC 和追求利润的独立型 SSC 等等。
二、 SSC 与外包的比较优势：
保持控制、 业务衔接、 “ 节流” 不忘“ 开源”
在国外， 把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建 SSC 几乎同时成为流行的选择， 二者也的确有很多共通之处：
都要在内部先集中财务， 都模糊了组织边界， 都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内， 似乎 BPO 先一步火起来， 这固然是因为其具有广泛适用性， 但不可否认， BPO 短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”“急功近利”的思维。
不过近来发现， 越来越多的成熟或是新兴企业开始将 SSC 作为运营模式的新探索（如中英人寿保险等）
。
公司的组织运行包括很多后台支持业务， 财务管理历来归为此类。
这类业务的模式演进大致如图 1 的过程。
图 1
非核心业务模式的演进过程
图 1 中几种模式产生动因不同、 组织架构互异导致了各自相对的优劣， 适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、 分别针对不同业务（见表 1 ）
。
而我国企业尤其是大型企业集团现在较普遍的问题是：
随着
规模扩大、 业务类型和管理层级增加， 采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、 组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大， 严重毁损着企业的核心价值， 所以人们更多地将目光转向更高效的 BPO、 SSC.
相对来说， SSC 的选择具有特殊意义：
首先， 这是适应财务管理向专业化、 决策支持功能转型的需要。
通常企业财务作为后台职能， 希望对其通过整合可以达到最少人力、 物力的投入带来最高回报， 以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算， 更重要的是转到更高价值的决策支持上来； 而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。
所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的， 只有建立起具有竞争力的业务流程， 更为专业、 高效、 透明地提供服务才能满足战略、 组织的需要。例如海尔案例中， 资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对 SSC 的特点、比较优势的分析，可以证明 SSC 更能胜任促进转型这一任务。
其次， 样本示范标志着“共享服务”时代的到来。
国际上相关研究表明， 采用 SSC 模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到 25% .众多跨国公司已从自建 SSC 中获利丰厚， 典型的如 GE 前印度共享服务中心（现在的 GECI S）
在为集团服务的过程中逐渐成熟， 集团将其 60% 的股份对外售出使之步入社会化经营， 收回投资的同时得到了极高的溢价收入； 现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的 BPO 提供商， 为 GE 继续创造高额回报。
此外， 落户中国的拜耳共享服务事业部、 惠普在大连建成的 SSC， 以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数， 它们在尝试中总结了一些 SSC 中国化的经验， 享受到初步的成果， 进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。
财务外包是彻底的市场模式， 企业把业务连同相关资产、 人员转移给外部服务供应商， 由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。
其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本（管理费用）
， 降低经营风险、 迅速减少支出：
比如不必雇佣全职员工、 不必提供固定办公场所、 利用外包商技术减少继续投资等； 另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。
所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。
的确， 对于那些战略地位不高、 又有一定技术含量的业务， BPO 很有吸引力。
但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流， 从财务计划、 定价策略到信用关系、 预算考核， 无一不触及企业战略、 商业机密， 简单地通过外包委托外人存在潜在风险。
以下风险将限制财务部门的外包：
1 .运行中企业内外信息偏差、 管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动， 不具备持续节约的潜力——因此削弱了 BPO 最明显的成本优势。
2.外包业务与组织的核心业务协调困难——财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。
外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。
3.极易失去对外包业务的控制权——这是 BPO 最为人诟病的地方。
外包商毕竟完全处于集团外部， 甚至可能是其他利益组织的成员， 虽然通过事前选择、 明确签订合同可以一定程度上避免这一问题， 但完全契约是不存在的， 根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度； 当然也可以双方建立利益协同关系， 可这种关联越紧密， 对外包方也就越可能产生依赖性。
4.商业机密外泄——即使是被认为相对安全的应收、 应付账款处理也会涉及客户信息、 供应商关系等企业重要的无形资源， 一旦外泄， 后果严重。
这些风险最终可能导致 BPO 成为一种权宜之计只适应某些业务、 某段时间而非长期战略。
对比来看SSC， 它是将财务职能在内部进行市场化整合， 一方面吸收了其他几种模式的长处， 如分散式的个性化服务， 简单集中的规模效益， 统一流程， BPO 的聚焦核心业务、 服务专业化。
另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了 BPO 的不足：
1 .SSC 带来的成本节约、 效率提高具有可持续性——通过将财务职能在SSC 中提升为核心经营、 为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部， 与效率最高的外包商展开竞争， 可以提高财务人员的积极性， 刺激财务部门不断创新、 主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具——这才是持续降低成本、 提高管理水准的根本驱动。
2.衔接核心业务， 促进财务管理与业务运行集成。
SSC 比外包商拥有身份优势：
作为内部价值链上的伙伴， 它与业务单元可以明确责任、 风险共担； 并且可以接近企业战略、 业务计划、 行动目标和几乎所有内部信息， 利于将财务流程和业务流程相得益彰， 如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。
3.保持对共享业务的基本控制， 并通过合理平台架构加速企业标准化进程——本质上 SSC 仍是企业的利润中心， 隶属于集团整体战略规划之中， 母公司可以及时了解情况， 通过对其的业绩激励来把握方向、 减少波动， 所以业务控制风险低于 BPO； 而且通过 SSC 建立起标准化的服务平台， 统一规范不同业务单元所采用的流程， 可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。
4.“节流”不忘“开源”——当 SSC 逐步成熟面向外部客户时， 相当于为企业培养了新的利润增长点， 额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务， 直接提升企业价值。
如此对比看来， 建立 SSC 是一种长远战略考虑， 比 BPO 更具有生命力。
在中国企业集团财务管理组织中建立 SSC 是必要的， 同时也是可行的。原因如下：
1 .信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设， 众多大中型企业的 ERP 系统已有初步运行经验， 并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。
这为 SSC 的创建提供了技术保证。
2.企业规模、 资源投入。
尽管 SSC 对企业规模有底限要求， 多应用于如 GE、 美国运通、 海尔之类的大公司， 但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务， 且每个业务单元都需要建立各自的财务体系， 那它就可以尝试推行共享服务系统。
当你只需要拥有一个的时候， 你为什么要重复建设呢？ ”（GE 亚太全球业务服务总经理吉利安语）所以只要变通出适合自己的类型， SSC 或者说 SSC 所...
财务共享服务中心财务管理升级措施
财务共享服务中心摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心处理流程
财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
如何推进财务共享服务 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务
共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为 IT 平台。IT 技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用 ERP 系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过 IT 平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的 IT 信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的 IT 技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，
摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求 财务共享服务中心的优势 与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得 IT 系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
财务共享服务中心财务管理升级措施
财务共享服务中心财务管理升级措施
摘要：未来在开展财务管理工作的过程中，“财务共享服务中心”的建立将成为一个重要的发展趋势。近几年，越来越多的大型企业以及大型集团开始启用这一模式进行财务管理。从实际的应用效果来看，在这一背景下，不仅企业整体的财务管理水平得到有效提升，企业在生产经营活动开展过程中的谋划也能更好的符合外部环境的发展需要。本文针对企业财务管理工作中“财务共享服务中心”建立的相关问题进行具体分析，提出具体的策略，如明确“财务共享服务中心”所需要承担的职能、建立完善的“财务共享服务中心”组织结构等。
关键词：“财务共享服务中心”；财务管理；管理模式
作为一种全新的财务管理方式，“财务共享服务中心”模式在大型企业中的应用已经十分普遍。从现阶段的情况来看，仅欧洲地区就已经有超过 30 家的大型企业建立了属于自己的“财务共享服务中心”。“财务共享服务中心”是企业内部十分重要的一个业务单元，其主要作用在于承担企业内部所需的业务支持职能和具有重复性的职能，主要目的在于提升企业的价值创造能力。高层决策者将“财务共享服务理念”作为提升企业财务管理质量的转机。现阶段，基于市场环境与经济形势变化所产生的“财务共享中心”以其高效率、低成本的优势受到国内企业的争相借鉴，并积极构建属于自家的财务共享服务中心，以创造性举措提升经济效益。
一、“财务共享服务中心”在推动财务管理升级方面的积极意义
（1）有效控制运营成本。由于集团性企业下属子公司在进行会计
核算的过程中经常需要开展一些具有较强操作性以及重复性的工作，“财务共享服务中心”能够将这些工作进行有机统一，对业务人员和财务人员的工作进行重新定位，调整双方的关系。在此基础上，使财务人员的工作职能具有一定的独立性，减少财务人员对业务工作的参与，对企业内部的财务人员进行集中管理，有效避免企业财务部门人员冗杂的情况出现，使管理层级的设定能够最大限度的趋于合理。由于“财务共享服务中心”在发挥自身职能的过程中具有较强的流程化特征，员工的素质不会对最终的管理结果造成较大的影响，尤其是在凭证处理环节中，由于工作相对集中，每位财务工作负责人员在处理凭证的过程中效率都能得到大幅度提高。
（2）提升财务管理工作的开展效率。保证分工的专业化，使每个岗位的工作人员都能为一件事情而努力，鼓励财务部门工作人员之间相互配合，在有效遵循业务流程进行作业的基础之上，实现财务管理整体工作效率的提升。在前期运营阶段，首先需要对风险管控点进行明确，尤其是在处理报销问题的过程中，虽然审批流程有所缩减，但是审批流程的标准化程度更高。与此同时，这种审批方式打破了以往相关工作开展过程中的地域和时间的限制，有效降低了企业开展财务管理工作的成本。此外，信息技术的应用也能全面提升各类财务数据的共享范围，并在此基础上保证数据传输能够具有较强的时效性，无论是在资金收付工作的开展方面，还是在业务核算工作的开展方面，都具有操作更简单、效率更高的特点。（3）实现财务管控能力的提升。从公司整体的角度来看，通过采用常规财务管理模式开展财务工作，财务人员不仅要负责企业资金往来，还需
要主动联系企业内部的各个业务单元。而在财务共享大背景下，财务管理工作的开展能够更好地突出重点，财务管理人员可以将主要精力放在投融资、管理方式变革、税务筹划、内部审计风险控制等方面的工作中。与此同时，负责在公司内部建立规范的财务流程以及财务标准。而从各业务单元的角度来讲，财务工作的开展则主要集中在业务分析和业务模型建立、制定经营预算和经营计划等。在这一过程中，每一位工作人员都能在自己的管理领域集中开展工作，进而将财务人员从繁杂的工作事务中解放出来。（4）推动企业核心竞争力的提升。企业在经营的过程中需要进行新的组织机构构建，“财务共享服务中心”能够很好地服务于这些机构。与此同时，由于会计核算的相关工作不再由公司财务部门来负责，财务部门的工作重点更加突出，可致力于企业经营决策的制定支持工作以及财务分析相关工作的开展，在此基础上，全面提升企业自身的财务管理水平以及经营管理水平。同时，公司其他方面管理工作在开展过程中，“财务共享服务中心”也能提供一定的辅助。例如，某机构在确定下一年度预算的过程中，首先可以在集中报销系统中同步预算数据，通过平台对预算的下达情况、预算费用的核销情况、预算的追加情况、预算的审批情况等进行实时追踪。数据共享范围覆盖公司各个管理阶层，对企业整体财务管理效益的提升有着十分积极的现实意义，在此基础上推动企业自身核心竞争力的提升。
二、借助“财务共享服务中心”构建推动财务管理升级的具体策略
（1）明确“财务共享服务中心”所需要承担的职能。在确定“财务
共享服务中心”职能的过程中，一方面需要考虑企业拥有的经营管理模式；另一方面需要考虑企业自身的发展阶段。通常情况下，“财务共享服务中心”主要包含以下三个方面的职能：首先，“财务共享服务中心”需要负责一般事务的处理，具体包括业务核算、数据维护、ERP集成处理、资金收付管理等方面的工作。其次，“财务共享服务中心”需要负责为管理者经营决策的制定提供支持，具体包括向管理层报告财务状况、分析财务结果等方面的工作。最后，“财务共享服务中心”需要具备专家咨询方面的职能，具体包括改进业务流程、提供审计知识、进行税务支持、开展法规审查等方面的工作。在落实不同服务功能的过程中，“财务共享服务中心”也需要具备不同方面的能力。例如，在进行决策支持的过程中，首先要深入了解业务单位各方面的工作，在这一基础上全面挖掘应用数据，进行精确的财务分析。而在专家咨询服务的提供过程中，则需要相关工作负责人员对本领域的工作有一定的了解。（2）建立完善的“财务共享服务中心”组织结构。在“财务共享服务中心”组织结构设置方面，一方面需要做好内部组织架构的设置工作，另一方面还需要与其他相关单位做好协调工作，而在所有工作的开展过程中，后项工作是重点需要关注的问题。以往，“财务共享服务中心”通常情况下由企业财务部来负责管理，财务运作主要由财务部下属单元来负责，这种方式有一定的局限性，会限制企业整体运营效率的提升。从现阶段的情况来看，多数集团型企业都选择建立独立于财务部门的“财务共享服务中心”，虽然这一方式在前期组织过程中会遇到诸多问题，但是，由于其属于独立化运作，当其发展到
一定程度后，就具备了独立的能力，扩展性也会大大增强。（3）建立科学的“财务共享服务中心”业务流程。在“财务共享服务中心”业务流程的设置方面，需要经历三个环节。首先，要保证信息能够在其他业务单元顺畅的流转；其次，财务部门在工作中产生财务信息后，需要做好与“财务共享服务中心”的对接工作；最后，“财务共享服务中心”需要对相关信息做好分析工作，如此，企业财务管理工作的开展水平才能真正得到有效提升。
三、结语
综上所述，要全面实现企业财务管理升级，“财务共享服务中心”发挥的作用不容忽视，不仅能够有效控制运营成本，同时还能够提升企业财务管理工作的开展效率、企业的核心竞争力以及财务管控能力，希望本文的研究能够有所帮助。
参考文献：
[1]颜杰.企业财务共享服务中心建设问题及对策探究[J].商讯,2020(09):73+75.
[2]陈桂萍.财务共享服务中心对企业财务管理的影响分析[J].现代营销(下旬刊),2020(03):221-222.
[3]张伟丽.分析财务共享服务中心在企业中的价值[J].中外企业家,2020(08):19-20.
作者:曹荣水 单位:紫金矿业集团股份有限公司
财务共享服务中心财务管理升级措施
浪潮财务云升级财务共享服务中心
云计算、移动应用、大数据等新技术应用的不断深入，正在改变管理软件产品，驱动原有管理模式的升级，甚至催生一些新的管理模式。浪潮集团在 4月 24 日发布的浪潮财务云，就是希望将传统的财务共享服务中心模式与云计算结合起来，推动财务共享中心的升级，帮助企业实现灵活的接入，提高业务动态性、敏捷性及可靠性，降低财务共享服务中心实现的总拥有成本，进一步提升财务共享服务中心共享、服务、随需而变的优势。
突破财务共享服务中心瓶颈
随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工
作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。
然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。
中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从 2008 年起开始财务共享探索之路，于 2012 年 1 月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在发布会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。
“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。
不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT 基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因
此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT 咨询+管理软件+IT 其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。
推动财务管理的精细化
来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。
浪潮 ERP 副总经理魏代森介绍，浪潮财务云的价值主要体现在四个方面：第一，实现财务资源的共享，减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本；第二，提高财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力；第三，提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张；第四，通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量。
浪潮集团高级副总裁王兴山认为， “财务云将成为集团企业管理升级的发动机”，打破地域、时间和传统意义上的核算主体的约束和界限，让集团企业总部和
各管理层级的财务管理和会计核算的职责更加清晰，管理更加精细，从而使得集团财务管控从共享层面提升到及时管理与决策层面，使财务管理者有精力更多地参与业务运营，推动财务管控向业务管控转变。
财务共享服务中心财务管理升级措施
定义编辑 它是将不同国家、 地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）
来记帐和报告， 这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、 结构统一、 而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。
节省了系统和人工成本， 但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、 办事处。
这些分支机构， 办事处往往只承担销售任务， 而无复杂的财务核算需求。
例如 DELL在中国各个地区的销售网点， 这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成， 通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，
财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：
金融企业、 服务企业、 制造业的销售网点、连锁企业、 通讯服务业；
目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：
制造业的工厂、 勘探业、信息化程度较低的企业等 2 概述编辑 财务共享服务中心（Financial Shared Service Center， 简称 FSSC）
作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用， 其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务” （FinancialShared Service， 简称 FSS）
最初源于一个很简单的想法：
将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、 员工工资福利处理等）
集中处理， 以达到规模效应， 降低运作成本。
目前， 众多《财富》 500 强公司都已引入、 建立“共享服务” 运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture) 在欧洲的调查， 30 多家在欧洲建立“财务共享服务中心” 的跨国公司平均降低了 30%的财务运作成本。
3 误区编辑 财务共享服务的概念在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾， 诸多中国财务人的职业发展也不可避免的卷入这一全球性趋势中。
面对这一新兴事物， 如何看待其中蕴含的挑战与机遇是放在每个有志于成为公司战略伙伴的中国财务人必须面对的问题。
对于正致力于对建立财务共享服务中心进行可行性分析的中国财务人， 铂略咨询结合共享服务实践者的专业经验指出业内存在的常见误区。
误区一：
任何企业都可以借助于财务共享服务中心实现数据标准化和流程标准化。
误区二：
建立财务共享服务中心将有效降低企业财务成本。
误区三：
财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解。[1]
4 优势编辑 与普通的企业财务管理模式不同， 财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、 财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
具体表现为:
第一， 运作成本降低 这可进行量化计算与比较， 如分析一个“共享服务中心” 人员每月平均处理凭证数、 单位凭证的处理费用等。
这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心” 建立在一个新的地点， 通常成本的降低效果更显著， 原因是：
通常选择的新地点， 当地的薪资水平会较低； 通过在“共享服务中心” 建立新型的组织结构和制定合理的激励制度， 能显著地提高员工的工作效率， 并形成不断进取的文化。
第二， 财务管理水平与效率提高 比如， 对所有子公司采用相同的标准作业流程， 废除冗余的步骤和流程“； 共享财务服务中心” 拥有相关子公司的所有财务数据， 数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、 跨部门整合数据； 某一方面的专业人员相对集中， 公司较易提供相关培训， 培训费用也大为节省， 招聘资深专业人员也变得可以承受“； 共享服务中心” 人员的总体专业技能较高， 提供的服务更专业。
此外“， 共享服务中心” 的模式也使得 IT 系统（硬件和软件）
的标准化和更新变得更迅速、 更易用、 更省钱。
第三， 支持企业集团的发展战略 公司在新的地区建立子公司或收购其它公司， 财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时， 公司管理人员更集中精力在公司的核心业务， 而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成， 从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来， 能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持， 促进核心业务发展。
“共享服务中心” 将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四， 向外界提供商业化服务 有些公司开始利用“共享服务中心” （一般为独立的子公司）
向其它公司提供有偿服务。
例如， 壳牌石油（Shell）
建立的“壳牌石油国际服务公司” （Shell ServicesInternational）
每年约 8～9%的收入来自向外界提供服务。
5 缺点编辑 1、 财务人员脱离业务， 可能沦为辅助岗位。
财务人员不再与公司的销售人员直接接触， 面对的仅仅是一堆冰冷的数字， 这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况， 财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
2、 急速增加的差旅费。
一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司， 一二百美元
的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的， 所以往往选择财务共享中心模式；
3、 臃肿的总部机关造成机关作风。
设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务” 。
例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。
同时， 由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠， 机关作风严重；
4、 人工成本不降反升。
一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。
而一般大中型企业总部均设在北京、 上海等发达城市， 同时财务共享服务中心也设在这些城市。
这些发达城市人工成本极高， 员工通过财务共享服务中心的模式达到降低 50%人员的目标却因为这些区域人工成本 200%于西部城市反而增加了人工成本。
另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低， 财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；
5、 信息管理与信息系统成本的极大提高。
为了满足财务共享中心的需要， 必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能， 这些花费都非常巨大， 甚至给企业造成严重的负担， 更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
6、 巨大的税务风险及税务机会成本。
一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局， 对税务风险的敏感性极大的降低。
同时， 为了满足税务人员的约谈、 询问、 审计等工作而疲于奔命。
另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅， 导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大， 使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7、 财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体， 人员流动率大幅度提高。
财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。
在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构， 则不会沦为弱势群体； 而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构， 则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。
财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱” ， 应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
6 发展编辑 随着中国经济强有力的增长， 在华的跨国企业、 地区总部在逐年增加， 中国企业的国际竞争力也日益凸显。
而这些企业的内控、 管理以及运营的优化则成为了冰山一角， 逐渐浮出水面， 由此应运而生的 IT、 HR 尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、 诺基亚、 GE、 ABB、 麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。
有预测显示， 到 2010 年， 欧美等发达国家和地区将有 90%的公司建立共享服务中心。
在各类共享服务中心中， 目前国际上最流行的就是财务共享服务中心， 通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成， 通常包括财务应付、
应收、 总账、 固定资产等等的处理。
这种模式在提高效率、 控制成本、 加强内控、信息共享、 提升客户满意度以及资源管理等方面， 都会带来明显的收效。
将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心， 就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。
富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心， 实现了财务文件管理的共享与集中， 是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
据了解， 在建立财务共享服务中心之前， 诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理， 不仅流程繁琐， 而且不易保存。
而富士施乐的财务文件管理服务， 则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理， 把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来， 既节省了人力， 也大大提高了工作效率。统计数字显示， 采用这一服务后， 诺基亚的供应商单据处理流程从原先的 48 步减少到 12 步， 每张单据的处理时间也从 5 天减少到 2 天。
随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟， 以及中国市场的快速成长与发展， 在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例， 它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。
利用这一数字化财务管理平台， 这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。
其中， 负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、 加上检索关键字、 上传至管理平台， 系统就会生成相应的电子凭证， 进入财务审批流程。
各地分店还能独立、 快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。
不但工作效率得以大幅提升、 也简化了部门及异地公司的查询流程。
通过资源整合， 财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配， 避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。
此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由 25 人降至 5 人， 发票归档人员从 6 人降至 1 人。同时， 企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。
例如， 在会计中心内部， 可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员， 满足及时处理的需求。
“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验， 目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、 文件管理服务、 共享平台建立、 ERP 整合在内的整体解决方案。
” 富士施乐(中国) 有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者， 富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长， 其中包括不少大型国企。
”
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题， 在为企业提高效率、 优化运营的同时， 令企业专注于核心业务的拓展， 因此近年的发展格外迅速。
从 2005年开始， 其每年在全球范围的发展速度均超过 25%， 目前已经成为年营业额超过20 亿美元的市场， 预计这个快速发展时期还将持续数十年。
7 变化编辑
财务会计与管理会计的分离， 是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看， 财务会计工作主要是账务处理， 对它的要求是真实客观地反映企业经营状况， 并符合各项规章制度的要求； 管理会计主要涉及企业理财， 即为资金的筹措和运用提供决策依据。
在共享服务中心模式下， 与决策成功相关性较低、重复度高、 工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理， 使财务会计与管理会计的分离成为可能。
另外， 在共享服务中心模式下， 对财务人员的要求不再像从前那样全面。
没有共享服务中心之前， 各地分公司都设有自己的财务部门， 在控制成本的前提下， 要求每个财务人员都熟悉整套财务系统， 能独立完成所有的账目处理。
但在共享服务中心的财务中心， 每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项， 对中国、 日本、 韩国的分公司都是同样的业务内容， 一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理， 而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线， 降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生， 也能胜任。
在大量节省人力资源及人力成本的同时， 还保证了操作的准确性和可靠性， 并且明确了各人的责任， 有助于员工的绩效考核。
8 共享编辑 作为一种新型的管理模式, 共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
在财务领域, 它是基于统一的系统平台、 ERP 系统、 统一的、会计核算方法、 操作流程等来实现的。
建立共享服务既是机遇也是挑战, 任何新生事物都面临巨大的挑战, 财务共享服务也不例外。
财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的, 要成功地实施共享服务, 如下因素非常关键:
(一) 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、 基层经理和工作人员强有力的支持。
(二) 共享服务在技术上要有统一的系统支持。
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障， 因此， 系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。
统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
建立一个好的平台很重要， 需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准, 这样整合可以更快。
(三) 财务共享服务中心作为一个独立的运营...
推荐访问: