下面是小编为大家整理的2024主题教育调研报告（2）（完整）,供大家参考。

主题教育调研报告（2）

按照公司调研工作安排，分公司于10月16日至11月10日，对分公司龙山等20座加油站开展以如何实现进一步提质增效为主题的专题调研。现将有关情况总结如下：

一、调研基本情况

在政策和技术的双重效应下，新能源汽车快速发展，成品油消费空间进一步压缩，企业面临着前所未有的大变局。“企业不消灭亏损，亏损终将消灭企业”已不仅仅是口号，如何提质增效是中国石油可持续、高质量发展的保证。做实提质增效大文章，是中国石油加快转型、实现可持续发展的动力支撑。

为聚焦业绩导向，把提质增效作为助推**分公司高质量发展的长期性重要举措。分公司成立了以党政一把手为组长、业务、财务和办公室主任为成员的主题调研小组。10月16日至11月10日，通过前期下发的提质增效调研问卷，随机走访、座谈访谈30人次，召开专题座谈会4次，参加人数36人。总结分析了分公司提质增效的难点堵点，明确了阶段性任务目标，研究开展攻关工作。引导全员紧盯高质量发展的关键业绩指标，层层传导压力，发挥好考核牵引导向作用，巧用提质增效“蓄能池”，引得创效“源头活水来”。

二、调研运用的理论基础

***2022年10月16日在中国共产党第二十次全国代表大会上的报告中指出，我们要坚持以推动高质量发展为主题，把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来，增强国内大循环内生动力和可靠性，提升国际循环质量和水平，加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平，着力推进城乡融合和区域协调发展，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。

在本次调查研究中，针对提质增效主线，研究市场规律，研判市场变化，坚持以推动分公司高质量发展为终极目标。抓好分公司油非一体化营销，大力发展店外销售和提升其内生动力，着力提高其降本增效的能力。切实增强调研的实效性、科学性、针对性与自觉性，把握好全局和局部、当前和长远、宏观和微观、主要矛盾和次要矛盾、特殊和一般的关系，带头调研、经常调研，深入实际、深入基层、深入群众调查了解情况，真正把情况摸清、把问题找准、把对策提实，前瞻性思考、全局性谋划、整体性推进提质增效事业向前进发。

三、调研发现问题

（一）在经营质量不高方面的问题。

一是市场竞争激烈。**市在营加油站418座，其中中石油42座，仅占比10％，占比极小，不足民营站的六分之一。**属于无库地区，配送运距远，时间长，影响客户购买积极性，提升总量较为困难。加油站站前花坛遮挡视线，影响了加油站进站率。尤其受三年疫情影响，市场低迷，虽然近期有所回升，但供需矛盾愈演愈烈。**市2022年成品油表观消费量55.10万吨，其中中石油7.47万吨，仅占比13.56％，同比下降0.40％。中石化、私营企业等同行业对市场的冲击不断加剧，竞争“硝烟”频起。

二是经营水平含金不高。现场管理仅凭临阵磨枪，开口营销、提篮销售、迎来送往未形成常态化机制，油非销售能力亟待提升。2023年1月至10月油品单站日销量仅4.3吨，3吨以下站20座，占比48％，非油经营成果与预算比还有一定差距，单店日均收入仅2172元，比全省平均水平3096元低924元，人均收入15.76万元，比全省平均水平17.79万元低2.03万元。突击迎检的现象依然存在，含金量不高，现场视频稽查及神秘顾客检查成绩仍排名靠后。

（二）在盈利能力弱方面的问题。

一是分公司网络质量不高，双低站多。2016年完成网络整体布局，2019年**市县县通高速后对以国省道布局为主的网络冲击较大。现有低销低效站26座，占比65％，治理难度大。

二是队伍建设需要加强。加油站低学历、“大龄化”趋势未得到明显改善，加油站员工平均年龄在42岁，后备管理人员队伍人选储备需进一步夯实。加油站外包员工归属感不强，干事积极性有所下降，对转编愿望较为迫切，希望增加晋升机会，加快考核进度。

三是成本控制压力大。加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力的最重要因素之一。虽然分公司近几年费用总额持续下降，但与年度预算比，与省公司期望比，仍然存在一定差距。1－10月，分公司费用总额（不含吨升换算损耗），同比下降15万元，较2021年下降59万元，但超预算支出38万元。目前加油机有134台机龄已超过8年，占比77.9％，60余台电脑使用7年以上，设备老旧，故障率和维修成本越来越高；
环保监管执法日趋严格，行政收费和处罚风险压力大。

四是历史遗留问题多。各种纠纷、司法诉讼不断，耗费巨大的人力、物力和财力。目前李冰系列案件结案案件5起，撤诉案件5起，在诉案件1起（刘跃飞案），执行回转案2起（安化小额贷案、廖俜案）。安化小额贷案执行回转，已收回660万元款项，廖俜案执行回转已冻结廖俜长沙房产一套、**别墅2套，且该两案对方都已申请检察院抗诉。据了解李冰系列案预计仍有3－5名债权人将陆续起诉，金额预计将达到2000万元以上。

（三）在合规管理意识淡薄方面的问题。主要存在廉政安全意识和数质量管控意识不深，规矩意识不强，IC卡、电子券、网约车套券套利等基层“微腐败”违规违纪甚至违法行为时有发生，今年9月销售公司及省公司检查组就发现分公司加油站存在疑似卡券套利套现行为，基层腐败现象出现反弹，分公司针对发现的46个基层不合规问题，收缴违规资金1904元，累计扣发绩效66250元，对47人进行追责问责，组织处理37人，所有处理人员取消2023年度评先选优资格，涉事加油站月度考核扣10分，取消2023年度评先选优资格。要求外包公司处理外包人员10人，并按照分公司的处置标准扣除相应外包公司外包费用。既追究直接责任、又追究主体责任，还追究监督责任，合规管理任重道远。

四、原因分析

一是思想建设重视程度不够。提质增效作为发展的根本，虽一直在实施，但仍旧不够深入，缺乏有效监督检查。思想建设工作抓的不坚决，不深入。

二是开拓进取动力不足。反思当前公司在改革发展中存在的问题，特别是在推动高质量发展上工作成效不够明显。从自身找原因、从思想挖根源，很大程度上还是我们攻坚克难、开拓进取的精神有滑坡。一些重点工作如量效提升上没有一抓到底、抓出成效。

三是精细化管理不到位。在工作推进落实过程中，管理能力和风险防控能力还需加强，基础管理不扎实，监督检查不够深入，导致出现“微腐败”治理不充分、阿米巴推进效果不明显、经营中存在诸多安全环保风险等问题。

四是落实工作责任不到位。对提质增效认识有偏差，重视还不够，力度还不大，责任落实还有不到位的地方。工作上重形式、轻内容，针对性不强，警示教育作用发挥还不充分，加油站利用卡券谋利行为仍屡禁不止，甚至有员工在三令五申后，仍顶风作案。

五是作风转变有欠缺。持续开展纠“四风”转作风、强执行求实效行动，抓作风建设的力度不断加大，但在落细落小、抓常抓长上做得还不到位，形式主义官僚主义问题依然突出。

五、解决问题的思路举措

（一）经营质量不高方面

1.针对“市场竞争激烈，经营水平含金不高”问题的思路与措施。

（1）直批业务做到“五个强化”。一是强化直批团队力量，提升兼职客户经理素质提升。二是强化量效统筹。把稳批零一体化政策，让批零业务运作更贴近市场实际。三是强化客户管理。分级分类做好直批客户维系，抓稳机构客户，做好新客户开发和流失客户唤醒。四是强化批零一体化，突出客户精准开发，主管领导带队深入一线开发重点客户，做到“一客一策”“一客一价”。五是强化直批规范运行，增强直批销售团队的大局意识和规矩意识，夯实运作基础，提升合规管理水平。

（牵头单位：业务经营部，完成时间：2023年12月31日，长期坚持）

（2）零售方面要做到“三个突出”。一是突出三大重点提升发展质量。高销站培育。运用系统工具，进一步整合各类资源，分析现场制约效率提升、客户管理等突出问题，有针对性地进行优化，达到油非提量、增效的目标，实现秀水站7000吨；
双低站治理。以精准扶贫的思维抓双低站治理，结合全流程诊断，详细掌握各双低站的优劣势，按病开方、对症下药，时间表，画好路线图，明确责任人，2024年完成摘帽目标；
阿米巴经营。持续深化单站核算，与“阿米巴”经营深度融合。强培训，提高站经理算账意识，引导加油站根据预算目标制定销售策略，阿米巴站点覆盖率达到100％。二是突出一体化营销强油品主业。突出网格开发，做精小微客户，提升营销规模。淡化界限，深化一体营销，深入开展市场攻坚行动，以自营加油站为根据地，突出商圈内的辐射功能，突出客户分类精准度，机构客户、再流通客户、终端小客户分类施策，力争全年新开发油品业务客户80家，新增销售2000吨。拓展新客户群体，攻关重点群体客户。关注公务用户，网约车、驾校车辆等高频汽油客户、积极引流，强化服务，打造新的汽油销量增长极。落实拥军优抚协议，在退役军人专属卡客户等方面下苦功，实现全方位服务，提升汽油销售。锁定农业用油，抓住重点工程，优化市场环境，做强柴油主体地位。把握重点工程项目，保姆式服务争夺市场份额；
协调职能部门加大打击“自流黑”，推进“涉税云平台“，释放市场份额；
深化与农业农村局的合作，推动政府引导功能，不断挖掘农业油需求潜力。研究市场规律，研判市场变化，准确做出判断。把握主动，抓住时机，细分市场差异营销，精准客户画像，因地制宜实施“一路一策”、“一站一策”、“一客一策”的营销模式开展不同类型的促销方式，以精准化营销带动成品油销量。三是突出多元化举措强非油主业。强大现场，提升店销。抓专项竞赛活动提升销售能力。优化陈列，强化开口，打造强大销售现场，开展好年货节、饮水节等专项活动，力争百万元店达到15座。突出单品，挖掘潜力。抓重点单品销售。做好烟草证档级和香烟零售比例提升，实现收入1500万元。酒类、槟榔等百万元单品实现突破。整合资源，拓宽渠道。抓好油非一体化营销。大力发展店外销售，实现化肥销售超千吨，团购突破180万元，收费服务突破100万元，整车销售突破200万元。优化库存，降本增效。从源头优化销售结构。库存周转天数下降到35天以内，库存资金控制在350万元以内。

（牵头单位：业务经营部，配合部门：财务部、投资质量安全部，完成时间：2023年12月31日，长期坚持）

（二）盈利能力弱方面

1.针对“成本控制薄弱”问题的思路与措施

一是精打细算，严控营销支出。强化业财部门协同，以财务结果为主向生产经营全面延伸的过程性分析，科学平衡好量价、量效关系，转变促销方式，提高营销质量。算好效益账，重点针对拉新客户开展精准促销。对于降价增量不明显的加油站可取消挂牌降价政策，如取消金山站挂牌降价政策，调整秀水、幸福渠持卡直降六毛的优惠，取消自助优惠等等。多措并举推进双低站治理。关注复投站销售提升，制定分公司层面双低站治理方案，确定目标、明确职责、制定激励措施。二是跨界营销，争取外部资源。探索跨界合作新模，实现客户资源共享和转化，积极参与政府各类消费节促销活动，带动汽油增量增效。主动与银行业合作，借助促销资源增量增效。三是强化预算，聚焦降本增效。提前谋划做好2024年预算编制。加强量效联动，及时调整营销策略，科学平衡好量价、量效关系，促进分公司整体经营水平提升。深挖各环节降本增效潜力，加强对加油站主要费用管控，实现开源与节流双促进。

（牵头单位：财务部、业务经营部，配合单位：综合办公室、投资质量安全部，完成时间：2023年12月31日，长期坚持）

2.针对“历史遗留问题多”问题的思路与措施

一是盘活资产、处理遗留问题。加快低效资产处置，盘活资产效能，落实公司新能源发展的政策，盘活洞庭水陆、滨江、金山等站闲置土地。积极与政府职能部门对话，力求打石湾迁建问题得到解决。二是积极与法院等部门沟通协调，力争获得相关指导意见，在历史遗留诉讼案件中多一份胜算，少赔一分即为多赚一分。三是积极与有关部门对接，寻求社保、税费、轮岗补贴等减免优惠政策支持，为公司提质增效贡献力量。

（牵头单位：综合办公室、投资质量安全部，完成时间：2023年12月31日，长期坚持）

（三）合规管理意识淡薄方面

1.针对“基层“微腐败”违规违纪”问题的思路与措施

分公司党委充分发挥党支部在主题教育活动中的宣传引导和过程监督指导作用，层层宣讲，全员讨论，确保全员、全面、全过程开展。一是持续开展警示教育，组织联查联督联防，强化基层微腐败的查处，强化源头整治和风险管控。二是加强数质量管控，狠抓损耗合规管理。树立“止损即是增效”的管理理念，组织开展损耗管控专项整治，定期召开损耗分析会议，持续开展加油机防作弊检查，始终保持对舞弊行为的高压态势。三是加大力度整治基层“微腐败”。每周生产经营例会上对IC卡、电子券、网约车、月末返利等折扣折让进行通报，及时掌握分公司折扣折让与销量匹配情况，重点分析电子券、网约车核销的真实性，发现可疑之处立马调取监控进行核查，发现一起查实一起处理一起，减少企业利益流出。

（牵头单位：业务经营部，配合部门：其他各部门，完成时间：2023年12月31日，长期坚持）

六、调研成果及转化运用

提质增效核心在于“质”，要在提质增效工作中明确自身不足，寻找解决方案，深挖内部潜力，努力提高分公司管理效率，通过提质增效在激烈的市场竞争中抢占制高点，扩大市场份额，赢得主动权。

从领导到员工，从机关到油站，需主动地去研究市场、扩大需求、做优服务。一是想方设法提高非油创效能力。有针对性的开展团购业务。专人专攻润滑油、烟酒、化肥等大客户的销售，加快对洗车机业务的有机投入，促进油非互动；
利用传统节日开展好非油的组合式销售，研究制定好关键时节季节性商品的销售奖励机制，开展专项竞赛活动，充分调动加油站员工现场推广、主动推销、提篮销售、开口营销的积极性；
优化商品陈列布置，营造浓厚商业氛围，激发顾客购买欲望。二是多措并举推进双低站治理。关注复投站销售提升，制定分公司层面双低站治理方案，确定目标、明确职责、制定激励措施。三是加大稽查力度。以视频稽查为主，常态化开展视频稽查，季度现场稽查全覆盖，发现问题及时通报，着力提升加油站服务质量和管理水平。四是分享提质增效经验做法。收集各部门、各加油（气）站围绕提质增效好的经验做法进行宣传推广，引导全员参与，积极推进提质增效工作落地落实。五是严控营销支出。销量的提升应更多的从提升营销质量上着手，通过强大的现场管理，优质的服务来拉动需求，而不是单纯的靠降价促销。对于降价增量不明显的加油站可取消挂牌降价政策等等。六是加大力度整治基层“微腐败”。每周生产经营例会上对IC卡、电子券、网约车、月末返利等折扣折让进行通报，及时掌握分公司折扣折让与销量匹配情况，重点分析电子券、网约车核销的真实性，发现可疑之处立马调取监控进行核查，发现一起查实一起处理一起，减少企业利益流出。

分公司全体员工要主动转变观念，下定决心，排除万难，牢固树立“一切成本皆可降”的理念，大力推进降本增效行动计划，深化全员、全要素、全过程目标成本管理，坚决实现成本费用管控目标，开源节流，提质增效，确保实现扭亏脱困目标。

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